Управление корпоративной культурой

Ключом к успешной организации является культура, основанная на устойчивом и широко распространенном наборе убеждений и ценностей, которые поддерживаются стратегией и структурой. Когда в организации сильная (и здоровая) корпоративная культура, происходят три вещи: сотрудники знают, какой реакции ожидает от них руководство, сотрудники верят, что ожидаемая реакция является правильной, и сотрудники знают, что они будут вознаграждены за демонстрацию ценностей организации.

Приведем пример: допустим, об условной компании запустили неприятный слух в интернете. Сотрудники, если, конечно, слух действительно ложный, не поддерживают клевету, не поднимают панику и продолжают работать. Руководство закономерно благодарит подчиненных за поддержку в неприятной ситуации и спокойно занимается поиском распространителя информации, не отвлекаясь на успокаивание сотрудников.

Однако ситуации бывают разные, и для того, чтобы корпоративная культура помогала сохранять стафф, нужно множество простых и направленных на пользу как бизнесу, так и сотрудникам правил. А еще нужно вовремя реагировать, если атмосфера в компании становится нездоровой и быть готовым меняться. О том, как за всем уследить и грамотно управлять корпоративной культурой, рассказываем в этой статье.

Работодатели играют жизненно важную роль в сохранении сильной культуры. Все начинается с набора кандидатов, которые будут разделять убеждения организации и преуспевать в этой культуре. Согласитесь, не стоит звать в международную интернациональную компанию человека с предубеждениями против других национальностей! Затем разрабатываются программы ориентации, обучения и управления эффективностью сотрудников. Продумывается грамотный оффбординг на случай, если приходится уволить кого-то из персонала.

Здесь очень многое зависит от HR и руководства.  Руководители успешных компаний живут корпоративной культурой каждый день и изо всех сил стараются передать корпоративные ценности как давно работающим сотрудникам, так и новичкам.  И CEO, и топ-менеджеры, и тимлиды, и HR должны понимать ценности, важные для компании, а еще то, как эти ценности определяют их бизнес и его функционирование. Лидеры компании играют важную роль в формировании и поддержании корпоративной культуры. Если сами руководители не вписываются в культуру организации, они часто не справляются со своей работой или увольняются из-за несоответствия требованиям.

Поэтому при найме руководителей высшего звена нужно обращать внимание не только на скиллы, но и на способность вписываться в культуру компании. Тогда можно ожидать и стабильного роста прибыли, и комфорта на рабочем месте для всех. И наоборот, неэффективная культура может разрушить организацию и ее руководство. Незаинтересованные сотрудники, высокая текучесть кадров, плохие отношения с клиентами и низкая прибыль — вот примеры того, как неправильная культура может негативно повлиять на итоговый результат.

Что такое корпоративная культура?

Как правило, культура организации основана на ценностях, полученных из основных предположений о следующем:

• Человеческая природа. 

Являются ли люди по своей природе хорошими или плохими, изменчивыми или неизменными, активными или нет? Из этой идеи следует и представление о том, как должны взаимодействовать сотрудники, клиенты и поставщики и как ими следует управлять. Будете ли вы ставить на компьютеры сотрудников приложения-детекторы, следящие, достаточно ли времени разрабы сидят в Jira и Confluence?

• Отношение организации к окружающей среде. 

Как организация определяет свой бизнес и своих клиентов? Будете ли вы поощрять субботники и очистку ближайших парков от мусора? А как насчет установки контейнеров для раздельного сбора мусора на кухне?

• Соответствующие эмоции. 

Какие эмоции следует поощрять к выражению, а какие следует подавлять? Стоит ли нанимать корпоративного психолога?

• Эффективность.  

Какие показатели показывают, хорошо ли работает организация и ее отдельные компоненты? Как выстраивать KPI и стоит ли постоянно повышать их?

Организация будет эффективной только тогда, когда культура поддерживается соответствующей бизнес-стратегией и структурой, подходящей как для бизнеса, так и для желаемой корпоративной культуры. А культура в корпорации может проявляться по-разному, включая поведение руководства, стили общения, внутренние сообщения и корпоративные праздники. 

Факторы, формирующие культуру организации

Руководители организаций часто говорят о необычной природе своей корпоративной культуры, рассматривая свои сферы деятельности как особые места для работы.  Но такие организации, как Disney и Nordstrom, хорошо известные своей уникальной культурой, встречаются редко.  

Большинство корпоративных культур мало чем отличаются друг от друга. Даже организации в разных отраслях, таких как производство и здравоохранение, как правило, имеют общее ядро ​​​​культурных ценностей. Например, большинство компаний частного сектора хотят расти и увеличивать доходы. Большинство стремится быть ориентированным на команду и демонстрировать заботу о других. Большинство из них движимы, а не расслаблены, потому что они конкурируют за доллары и долю рынка. Некоторые из культурных особенностей, которые отличают большинство организаций, включают следующее.

Ценности

В основе культур организаций лежат общие ценности. Нет правильных или неправильных, но организациям необходимо решить, какие ценности они будут подчеркивать. Это, например:

• Ориентация на результат.  

Подчеркивание достижений и результатов.

• Ориентация на людей.  

Справедливость, терпимость и уважение к личности.

• Ориентация на команду.

Вознаграждение за сотрудничество.

• Внимание к деталям.  

Вознаграждение за точность и аналитически подходить к ситуациям и проблемам.

• Стабильность. 

Обеспечение безопасности и следование предсказуемому курсу.

• Инновации. 

Поощрение экспериментов и рисков.

• Агрессивность.  

Стимулирование яростного соревновательного духа.

Значение иерархии 

Степень важности иерархии — это степень, в которой организация ценит традиционные каналы власти. При высокой значимости иерархии компании имеют четко определенную организационную структуру. От сотрудников ждут дресс-кода, четкую субординацию и подчинение руководству. При «умеренной» ценности иерархии в компаниях есть как определенная структура, так и понимание, что шеф тоже человек, можно и подойти к нему с вопросом. Есть «низкая» значимость иерархии. В таких компаниях все обычно на ты, а решение руководства можно и оспорить при хороших аргументах.

Организация с высоким уровнем иерархии, как правило, формализована и развивается медленнее, чем компания с низким уровнем иерархии.

Степень срочности

Степень срочности определяет, насколько быстро организация хочет или должна принимать решения и внедрять инновации. Некоторые организации выбирают степень срочности, а другим ее навязывает рынок.

Культура с уровнем срочности ASAP требует быстрого выполнения проектов и высокой потребности реагировать на меняющийся рынок. Умеренный уровень срочности перемещает проекты в разумном темпе. Низкий уровень срочности означает, что люди работают медленно и последовательно, ставя качество выше эффективности. Компания-ASAP имеет тенденцию к быстрому развитию и поддерживает решительный стиль управления. Организация с низкой срочностью, как правило, более методична и поддерживает более взвешенный стиль управления.

Ориентация на людей или ориентация на задачу

У компаний обычно есть доминирующий способ оценки людей и задач. Организация с сильной ориентацией на людей имеет тенденцию ставить сотрудников на первое место при принятии решений и считает, что люди определяют производительность и производительность организации. Организация с четкой ориентацией на задачу, как правило, ставит таски и процессы на первое место при принятии решений и считает, что эффективность и качество определяют производительность и производительность организации.

Некоторые организации могут выбирать как своих людей, так и ориентацию на задачи.  Порой это получается, порой нет. Другим, приходится приспосабливать свои воззрения к характеру своей отрасли.

Создание и управление корпоративной культурой

Культура организации, как правило, формируется со временем под началом CEO и других руководителей, а также действий и ценностей, которые способствовали прежним успехам компании. Управляется культура с помощью менеджеров, тимлидов и HR, и руководство культурой требует значительных усилий для поддержания эффективности. Основатели компании обычно оказывают значительное влияние на раннюю культуру организации. Со временем вырабатываются нормы поведения, соответствующие ценностям организации. Например, в некоторых организациях разрешение конфликтов обсуждается открыто и шумно, тогда как в других местах споры решаются иерархически и тихо за закрытыми дверями. Хороший пример влияния основателей компании на дальнейший бизнес представлен в сериале «Разделение», где первому главе компании и его потомкам создали мемориал — точную копию дома. Кстати, в сериале, хоть и немного гипертрофированно, представлена компания с высоким уровнем иерархии,  ориентацией на задачи и очень своеобразной корпоративной культурой.

Поддержание культуры

Управление организационной культурой начинается с выявления черт или «артефактов» организационной культуры компании. Артефакты — это основные виды деятельности, процессы и принципы, которые характеризуют то, как организация ведет бизнес изо дня в день. Выявление этих черт и оценка их важности в свете текущих бизнес-целей — это способ начать управлять культурой. Три широкие концепции помогают определить черты, характерные для корпоративной культуры:

• Социальная культура. 

Распределение рабочих ролей и обязанностей, онбординг и оффбординг сотрудников, продвижение в карьере 

• Материальная культура.  

Общие материальные достижения, в том числе, презентация корпоративного бренда (футболок, кружек и других вещей с лейблом компании).

• Идеологическая культура.  

Общие  ценности, идеи и убеждения, от социальных до политических, а также эмоциональные и интеллектуальные ориентиры.

Лидеры и менеджеры в организации должны подходить к управлению культурой, изначально понимая общие черты, присущие всем компаниям. Затем нужно следующее:

• Определите общие артефакты или черты, в том числе с точки зрения социальной, материальной и идеологической культуры организации.
• Соберите группы сотрудников — представителей всех уровней, функций и мест организации — для оценки достоверности, значимости и актуальности ключевых артефактов.
• Подвергните эти артефакты строгой оценке лежащих в их основе общих предположений, ценностей и убеждений.
• Подведите итоги и поделитесь ими со всеми участниками, чтобы получить фидбек.
• Создайте план действий по управлению культурой. План должен усиливать корпоративный рост и организационную эффективность, и исправлять все, что может препятствовать продвижению компании.

Как правило, общие предположения и убеждения исходят от основателей и лидеров организации. Поскольку эти убеждения оказались успешными (иначе компания не существовала бы, а лидеры не были бы на своих местах), они часто остаются неизменными. Однако эти предположения и убеждения могут устареть и помешать успеху в будущем: нужно не забывать меняться к лучшему. В конце концов, важно откидывать предрассудки, особенно если они носят дискриминационный характер.

Практика развития культуры

Когда организация хорошо справляется с оценкой своей культуры, можно переходить к разработке политик, программ и стратегий, поддерживающих и укрепляющих ее основные цели и ценности.  В организациях со множеством филиалов одни и те же основные характеристики или убеждения мотивируют и объединяют всех, каскадно спускаясь от топ-менеджеров к отдельным участникам.

Существует множество инструментов для развития и поддержания высокоэффективной организационной культуры, включая методы найма, усилия по адаптации, программы признания и программы управления эффективностью. Самая большая проблема — решить, как использовать эти инструменты и как правильно распределять ресурсы.

Практика найма

Эффективная практика найма может помочь организации извлечь выгоду из своей культуры. Традиционно при приеме на работу основное внимание уделяется навыкам кандидата, но когда личность нанимаемого также соответствует культуре организации, сотрудник с большей вероятностью будет успешен. С другой стороны, неподходящий найм и последующий быстрый уход стоят примерно от 50 до 150 процентов годового оклада.  К сожалению, почти каждый третий вновь принятый на работу работник увольняется добровольно или вынужденно в течение года после приема на работу, и в последние годы это число неуклонно растет.

Некоторые методы найма для обеспечения культурного соответствия включают следующее:

• Вопросы на собеседовании должны акцентировать внимание на поведении, которое дополняет эти области. Например, если организация работает с большой интенсивностью, то кандидаты на работу должны уметь работать в высоком темпе.
• Задавайте вопросы, которые помогают понять, свойственны ли кандидату честность и добросовестность. 
• Если описание кандидатом худшего места, где он когда-либо работал, буквально выглядит как ваша организация кандидат, вероятно, не добьется успеха.
• Оставьте обсуждение корпоративной культуры на потом. Не рассказывайте кандидатам о культуре заранее. Во-первых, послушайте, что они говорят о своем опыте и убеждениях. Эта тактика позволит услышать более откровенные ответы  кандидатов.
• Убедитесь, что в процессе найма участвуют не менее трех человек. Разные люди увидят и услышат разное. С помощью нескольких точек зрения можно получить четкое представление о вашем кандидате.

Поиск сотрудников, которые легко впишутся, может иметь и недостатки. Самая большая ошибка, которую может совершить организация, — это нарисовать неверную картину о себе, пытаясь привлечь больше кандидатов. Если новые сотрудники узнают, что им продали не тот товар, они не обрадуются;  они, вероятно, не останутся на должности, да и других сотрудников могут увлечь за собой. Другой возможный недостаток заключается в том, что люди неохотно предпринимают негативные действия против себе подобных. В результате у посредственных работников больше шансов остаться на работе, если они разделяют культурные ценности.

Онбординг 

Онбординг учит новичков системе ценностей, нормам и желаемому уровню дисциплины.  Работодатели должны помочь новичкам стать частью организации и влиться в коллектив. 

Поощрения 

Вознаграждение топовых сотрудников —  ключевой механизм мотивации действовать в соответствии с культурой и ценностями организации. Например, если командная работа является основной ценностью, бонусы должны учитывать командную работу, а не только индивидуальные результаты. Еще стоит обращать внимание на тех, кто олицетворяет ценности компании.

Управление эффективностью 

Сотрудники, которые разделяют ценности и стремления, как правило, превосходят тех, кто работает в среде без сплоченности и общих целей. Программы управления эффективностью могут сильно повлиять на корпоративную культуру, четко определяя, что ожидается от сотрудников и предоставляя инструмент обратной связи.

Коммуникация

Противоречащие друг другу сообщения о корпоративной культуре могут вызвать недоверие и цинизм сотрудников.  Если не предотвратить это, подчиненным будет легче саботировать работу и увольняться. В этом будет вина компании — если вы обещали сотрудникам work-life balance, а заставили постоянно перерабатывать и отвечать на рабочие сообщения по ночам, зачем им оставаться с тем, что они не выбирали изначально?

Юридические проблемы

Работодатели, которые подчеркивают культурное соответствие в процессе найма и отбора, могут быть уязвимы для обвинений в дискриминации, если не будут осторожны. Стоит следить за тем, чтобы практика найма и решения об отборе, основанные на соответствии культурным традициям, не приводили к дискриминации в отношении любых кандидатов, которые могут не быть «точно такими же, как» HR и руководители. Еще нужно осознавать, что определенные типы организационной культуры (например, культура с высоким патерналистским характером или доминированием мужчин) могут способствовать закреплению различий в продвижении по службе, вознаграждении и других условиях найма. Впрочем, если это свойственно вашей культуре, стоит тщательно переработать корпоративную политику: в конце концов, вы упустите хороших специалистов, если продолжаете платить женщинам в разработке меньше, чем мужчинам.

Метрики

Оценка организационной культуры является важным шагом в разработке надежных стратегий, поддерживающих цели и задачи предприятия. Но как измерить корпоративную культуру? 

После определения ключевых аспектов культуры, таких как ценности, степень иерархии, ориентация на людей и задачи, выполнение следующих шагов поможет организациям оценить культуру:

• Разработайте инструмент культурной оценки.  

Этот инструмент должен позволять членам организации оценивать организацию по ключевым культурным измерениям, а также по аспектам организации, не охваченным оценкой. Хорошо помогают HR-приложения для оценки, например, с функцией оценка-360.

• Сделайте фидбек независимым и разнообразным.

Респондентами исследования должны быть лица на всех уровнях, функциях, подразделениях и географических единицах организации.

• Проанализируйте и озвучьте результаты 

Лидеры и менеджеры должны обсудить области согласия и разногласия по культуре организации.

• Организуйте фокус-группы среди персонала.  

Тот факт, что руководители высшего звена согласны с организационной культурой, не означает, что у сотрудников будет такое же мнение.

• Обсуждайте культуру до тех пор, пока не сформируется консенсус по ключевым вопросам.  

Сосредоточьтесь на «Кто мы?»  и «Что делает нас такими, какие мы есть?» Организациям, которые решают, что нынешняя культура не соответствует требованиям действительности, следует подумать о смене корпоративной культуры.